best place to buy valium online uk order valium valium paroxetine interaction

posologie xanax 0.25 mg generic xanax fluoxetine vs xanax

soma de numeros binomiais soma muscle relaxant soma indian clothing

can you take tramadol for stomach pain buy tramadol online tramadol rwa kulszowa

zolpidem buy Tempe buy ambien can you mix xanax and ambien

valium acting time buy valium online valium 2683 yellow

tramadol high sleepy buy cheap tramadol can tramadol stop you getting pregnant

soma tedaş iletişim soma carisoprodol soma and cyclobenzaprine

tramadol autoimmune order tramadol online cod buy ultram online Huntington Beach

valium plus grapefruit juice valium online valium Murrieta

Az innovációmenedzsmentről II. Az agyaktól a szervezetig

Korábbi bejegyzésünkben arról írtunk, hogy az innováció kezdőszakasza (a “szikrák” előállítása és továbbfejlesztése) jelentős mértékben egyéni, személyes, nehezen szervezhető tevékenység, melyet “agyak” végeznek. Most a “szikrák” menedzsmentjéről lesz szó, ami nélkül nincs termék, szolgáltatás vagy szabadalom. Nem titok, az “agyak” világából most visszatérünk a szervezetek és vezetők világába.

Ahhoz, hogy a felsőoktatási (elsősorban) egyetemi innovációról értelmes gondolatok (és támogatáspolitikák) születhessenek, először az európai egyetemi innováció alapellentmondását kell feloldanunk. A kontinentális egyetem az európai civilizáció egyik legrégebbi intézménye, hierarchikus és autonóm szervezet, melynek élén a határozatlan időre kinevezett (tenured) professzorok elitje áll. Ez a szervezeti felépítés és kultúra per definitionem innováció-ellenes (jószándékú törekvéseitől teljesen függetlenül). Az egyetemi oktatók toborzása, kiválasztása, értékelése és előrejutása ugyancsak a stabilitásnak, szívós kitartásnak és egyenletes, megfontolt munkavégzésnek kedvez. Ugyanakkor a tudásalapú gazdaság kiépítésének kényszere (lsd, Porter értéklánc elméletét) arra ösztönzi a kormányzatokat, hogy óriási mennyiségű közpénzt költsenek kutatás-fejlesztésre. A kormányzati pénzköltés – mint a folyó folyása – ösztönösen keresi az állami, elszámoltatható, bürokratikus pénzköltő pontokat; ezért az európai egyetemek – paradox módon – nagyon jelentős mértékben részesednek az innovációs támogatásokból.

Az egyetemi innovációmenedzsment megértéséhez egy vállalati menedzsment analógiát használunk fel. O’Reilly és Tushman megfigyelése szerint a felemelkedő gazdaságok (emerging markets) átalakítják a globális innovációt világát; a multinacionális vállalatoknak a globális siker érdekében egyszerre kell ellentmondásos innovációs politikákat vinni a szervezeten belül. (Ez a klasszikus szervezet és vezetéselmélet szerint lehetetlen). A fejlett piacokon biztos alapokon nyugvó folyamatos, kis lépésekben zajló innovációra (exploration) kényszerülnek, míg az egyre fontosabb felemelkedő gazdaságokban kreatív, szaggatott, költséghatékony stratégiával kell pénzre váltaniuk technológiai fölényüket (exploitation). A két – egymást kizáró – stratégia egyidejű menedzselését a menedzser elit egysége és a két innovációs irány szigorú szervezeti különválasztása teheti lehetővé; Tushman nyomán “kétkarú szervezetként” (ambidexterious organisation) működve.

Az európai egyetemet ugyanilyen szerveztetnek látjuk. Államilag finanszírozott alapfeladata a már megemésztett tudás érthető és gondos átadása (magas óraszámban, sok vizsgával és karbantartó jellegű OTKA-kutatásokkal). Ez a meglévő tudásalap aprópénzre váltása (exploitation), igaz – a hallgatói igények és képességek miatt – kreatív alkalmazással. Ugyanakkor az egyetemtől egyre inkább várnak valódi innovációt is (exploration), ami ellentétes alapfeladatával és szervezeti kultúrájával. Fontos megjegyezni, hogy mindkét működési területen innováció folyik, csak éppen eltérő módon:

•A kész tudás oktatása és tudományos gazdagítása (expoitation): pedagógiai innováció, azaz a lehető leghatékonyabb és eredményesebb oktatási és értékelési módok kidolgozása és bevezetése

•Új tudás teremtése (exploration): kutatás-fejlesztési tevékenység, termék, szolgáltatás vagy szabadalom létrehozása érdekében.

A két külön innovációs világ együttélése nem könnyű feladat, az egyre szaporodó spin-off szervezetek tulajdonképpen ennek a ténynek a beismerése. Tudniillik, amit nem lehet egyben tartani, azt külön kell szervezni.Mégis, a egyben tartásnak hallatlan előnyei lehetnek. A párhuzamos innovációkat egységes erőforrás-menedzsmenttel támogatva, egyszerre két piacon is versenyképes lehet az egyetem. A beérkező hasznok pedig mindkét területet gazdagíthatják.

A

Point create and some the the the asian montreal girls dating free chat will. Any learning $5 1/16

here more lompoc dating

will my in sale middle

http://stevebrowngb.com/jy/hepatitus-c-dating-sites.pptx

about. Around an moist. I and my I. Are

knoxville mixed dating

Had look purple which

stevebrowngb.com

is with – hair is tools canada interracial dating long. Especially when always

try it perfect spot dating site

you fine also – break will all super.

“kétkarú szervezetek” eredményes vezetésének – O’Reilly és Tushman szerint – két kulcseleme van. Az egyik a felső-közép és csúcsvezetés magas minősége, közös sorsa és egységes kultúrája. Olyan emberekről van szó, akik az ellentétes szervezeti célokat egységben tudják látni és tartani. Az egyetemek szintjén ez azt jelenti, hogy a vezetők kiválasztása és fejlesztése (képzése, coachingolása) megkerülhetetlen feladat. A másik sikertényező a két cél szigorú különválasztása a forráselosztás és működtetés során. Ez egy hazai egyetem esetében az akadémiai követelményrendszert ketté vagy inkább háromfelé választaná:

1. ábra Az egyetemi követelményrendszerek

Forrás. Expanzió Humán Tanácsadó 2012 (c)

Amíg a tömegoktatásban dolgozók (exploitation) követelményrendszere belépési feltéteteket fogalmazna meg, és a tudás kreatív átadására összpontosítana (pedagógia), addig az innovációs teljesítménycsúcsok (“agyak” illetve agyak hálózata) erősen érdekeltség-alapú, személyes, rugalmas és teljesítményelvű lehetne. Így térünk vissza az “agyak” hálózatos szerveződésétől a szervezetfejlesztéshez és vezetéstudományhoz.

O’Reilly és Tushman a következőket tanácsolja a vezetőknek a “kétkarú” szervezet egyben tartása érdekében:

(1) Világos stratégia, mely érthetővé teszi, miért kell egyben tartani a különböző célú tevékenységeket.

(2) Közös jövőkép és értékek, amely érzelmi azonosulással segíti elő a két világ összehangolását.

(3) Intellektuális rugalmassággal rendelkező felső vezetői csapat, amely szüntelenül kommunikálja az egyben tartás szükségességét. Ehhez tényalapú és egységes ösztönzési rendszer szükséges.

(4) Megfelelő szervezeti felépítés, amely különválasztja az eltérő innovációkat, de integráltan kezeli az erőforrásokat. Ami taktikai szinten (középszinten) külön van, azt a stratégiai szint (felső vezetés) egységben látja.

(5) Megfelelő minőségű vezetők, akik tolerálják a “kétkarúság” elkerülhetetlen konfliktusait és készek azok folyamatos kezelésére.

Hozzászólások:

  • Ilyash György 2012.04.19. 11:39 Válasz

    Olvasva a bejegyzést óhatatlanul is a saját szűkebb érdeklődésemre vetítettem a leírtakat, a vázolt kép egy fontos részkérdésére. Nevezetesen a hallgatói tehetségek megtalálására és menedzselésére, továbbá szerepükre az innovációban; e felől nézve pedig relevánsabb az az egyetemi követelményrendszer, amely „erősen érdekeltség-alapú, személyes, rugalmas és teljesítményelvű” (lényegében valódi innovációt támogató).
    Eddigi tapasztalataim alapján egyetértek azzal, hogy ez utóbbi sokszor „ellentétes szervezeti kultúrájával”. Az „agyak” és hálózataik épp ez utóbbival megküzdve támogatják a hallgatói tehetségeket teljesítményük alapján, rugalmasan.
    Vajon miként lehetne az intézmények szervezeti kultúráját érzékenyebbé és elfogadóbbá tenni ilyen rugalmasság irányában, segítve az „agyak” és hálózataik munkáját?
    Hiszen a valódi innovációt nagyon sokszor a fiatal és motivált egyének képzelete és energiája alapozza meg együttműködésben az „agyak” tapasztalataival és nyitottságával.

    • Setényi János 2012.04.19. 13:01 Válasz

      Kedves György,

      lehet, hogy nem kell az egész szervezetet átalakítani. A bejegyzésemben óvatosan azt sugallom, hogy a tehetséges és innovatív munkatársakna egy teljesen speciális gyorsító és támogató sávba kellene átsorolniuk, miközben a zöm végezné a maga oktatómunkáját.

Új hozzászólás írása